Strategi Sdm Vs Strategi Perusahaan
Artikel ini adalah membahas tentang kerangka praktis untuk para praktisi agar dapat mengembangkan strategi sumber daya manusia (HR) sejalan dengan proses perencanaan perusahaan organisasi mereka. Ada empat tahapan pendekatan yaitu : (1). pengembangan kerangka strategis; (2). menetapkan misi fungsi Sdm; (3). aplikasi analisa swot; dan (4). pembuatan keputusan perencanaan strategis diantara opsi Sdm. Pembahasannya berfokus pada empat dimensional struktural perusahaan yang meliputi; kultur, organisasi, orang, dan sistem. Hasil kesimpulan dari menginterpretasikan karakteristik sasaran strategis yang "baik", dengan mengikuti secara kontinyu atas perubahan prinsip manajemen personalia menjadi manajemen sumber daya manusia yang kini mengalami pergeseran pada pengertian konsep baru lainnya yaitu : " strategi sumber daya manusia".
Kegagalan dalam mengartikan strategi sumber daya manusia di dunia bisnis tidak mengejutkan, sebab menurut sejarah mengenai ungkapan strategi (dari Greek/Yunani yaitu strategos: secara umum berarti seni). Sering dihubungkan sebagai penggerak dari fungsi memasarkan produk, strategi sering menggusarkan menjadi sesuatu pengertian pada pernyataan; " Itu tergantung pada apa yang dipersepsikan dengan...", jenis tanggapan tersebut menghasilkan banyak penafsiran yang berbeda dan kebingungan, apalagi jika kita hubungkan dengan kata-kata seperti; perencanaan, sasaran hasil, kebijakan, gol dan tujuan.
Bagi beberapa orang, strategi adalah suatu proses yang formal, terdiri dari suatu rangkaian yang masuk akal tentang langkah-langkah bagi para manajer dimana aktivitas ini melekat dalam rangka mencoba untuk membentuk masa depan organisasi mereka. Kelompok "orang yang rasional" dalam hal ini memandang kontras dengan yang lainnya yang melukiskan strategi sebagai sesuatu yang terabaikan dan hampir terpisahkan dari konsepnya. Alternatif perspektif dari strategi ini, sebagian besar datang dari hasil pekerjaan Henry Mintzberg. Ia memandang perumusan strategi sebagai hal bukan hasil dari perilaku managerial yang masuk akal dan logis. pandangan "Incrementalist" melukiskan strategi sebagai suatu proses yang evolusiner atau muncul dari para manajer yang mencoba untuk menghubungkan dengan pertimbangan politik dan sosial yang kompleks. Bagi mereka yang berkeinginan untuk menyelidiki, perlu mengacu referensi dari Johnson. Paling tidak, maksud (arti) yang tepat dari istilah "strategi sumber daya manusia", berupa apakah strategi itu dipandang, dan bagaimana dikembangkan secara baik untuk menghindarkan penggambaran yang menyimpang. Pettigrew telah mengamati bahwa hal ini adalah suatu pokok yang lebih memungkinkan atas "pelanggaran pada ketaatan". Di dalam makalah Health Manpower Management Volume 22 · Number 2 · 1996 · pp. 4-11 This article was previously published in Employee © MCB University Press · ISSN 0955-2065 Relations, Vol. 12 No. 3, 1990. Pendekatan yang dikembangkan di sini kebanyakan dari Porter, suatu otoritas dunia pada pemikiran strategis. ini cenderung menujukan kenaikan yang cepat dan kemunduran dari perencanaan bisnis strategis di tahun 1970 dan Porter membantah, dan sebagai gantinya dimunculkan tentang “Menjelaskan dan Berkomunikasi strategi”. Tak banyak percobaan pada latihan perencanaan strategis yang menggunakan banyak tenaga, bilapun ada, maka berdampak pada tindakan sendiri-sendiri dengan menggunakan unsur format yang dominan. Pada proyeksi jangka panjang tidak berarti menggelapkan pengertian yang mendalam pada ungkapan "strategis". Artikel ini mencoba untuk memperhatikan Komentar Porter dan memberikan pada para praktisi tentang suatu kerangka yang praktis untuk mengembangkan strategi sumber daya manusia.
" Tidak ada apapun yang permanen, tetapi berubah"
Tidak ada yang meragukan bahwa perkembangan lingkup organisasi akan tetap berlanjut untuk menghadapi dan mengatur ketidakpastian, perubahan, dan prospek suatu perusahaan, dan ini dapat menyebabkan berbedanya arti pokok yang mengundang perdebatan tentang strategi sumber daya manusia. Kebanyakan dari faktor perubahan sangat dikenal dan mafum oleh banyak orang adalah kesempatan atas :
· Globalisasi pasar;
· Teknologi;
· Undang-undang pemerintah;
· Penggabungan dan akuisisi;
· Demografis;
· Sosial dan perubahan struktural organisasi.
Semua isu ini mempunyai konsekwensi pokok untuk manajemen fungsi sumber daya manusia di dalam organisasi. Nanti dulu, apakah seseorang ingin tahu berapa banyak fungsi sumber daya manusia secara aktip selalu memonitor atau merespon fungsi organisasinya. Sebagai alternatif, kita semua boleh mencoba mendapatkan kembali para manajer tingkat menengah yang berpengalaman yang kita lihat sekarang lebih sering menginginkan untuk pindah dari organisasinya.
Pada waktu yang sama pada perubahan teknologi sedang menuju ke depan dan membentuk batasan-batasan industri kembali pada fokus tingkatan ketrampilan. Kebanyakan organisasi yang berpengalaman menghadapi dampak dari teknologi yang baru di tahun 1980 tetapi sekarang ada suatu perwujudan teknologi yang sedang memusat, yang muncul lebih dari ketrampilan pokok. Sebagai contoh perbedaan antara industri komputer dan telekomunikasi yang teknologinya terus berkembang. Pada waktu yang bersamaan juga, teknologi berkelanjutan ke luasanya ketrampilan di sejumlah besar pekerjaan. Fungsi layanan pelanggan disusun kembali untuk memperhatikan mesin cerdas dan diagnostik sistem yang menggantikan kebutuhan insinyur yang mahal. Banyak masalah perbaikan pada kesalahan yang dilakukan oleh pelanggan sekarang dapat dengan mudah diatasi dengan menggunakan mesin program penjawab melalui telepon. Penekanannya adalah dengan menswitch dari individu yang memiliki kecakapan teknis ke individu yang membuat program di papan sirkit dan menyampaikan melalui pelayanan pelanggan. Di bagian yang lain dari skala pembalikan situasi, dengan penciptaan teknologi dari kaum elit teknokratis, karyawan yang dilatih dengan teknologi tingkat tinggi, kan menjadi karyawan yang gesit, langka, dan banyak permintaan. Hasilnya adalah suatu polarisasi dari tingkatan ketrampilan di dalam organisasi itu. Tetapi ide inovasi apa dan solusi yang dikembangkan oleh fungsi hr untuk dapat menngantisipasi munculnya masalah yang kompleks ini ? Bagaimana cara kita mengusulkan untuk menghubungkannya dengan "krisis manajemen tingkat menengah yang membawa teknologi baru’ ?. Mengubah nilai-nilai sosial dan dampak mereka pada pengembangan manajemen dan perencanaan karier adalah juga mungkin untuk menghasilkan perhatian terus atas peningkatan fungsi organisasi.
Kesimpulan yang kita dapatkan adalah berbentuk pertanyaan utama untuk kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengembangan karier di masa depan. Ini terjadi pada waktu yang sama ketika banyak organisasi sedang mencari-cari dengan aktip dalam mengembangkan suatu kultur manajemen dan kemampuan yang melebihi batasan-batasan nasional sebagai jawaban atas globalisasi dari pasar. Sebagian besar korporasi melihat terus meningkatnya perkembangan ke suatu strata internasional tentang manajemen. Beberapa organisasi tertentu telah memasuki kelompok ini pada tempatnya dan fungsi sumber daya manusia mereka tengah membuat suatu kontribusi dalam bentuk latihan. Isu-isu seperti itu adalah kompleks dan tidak terbantahkan, jadilah pertanyaan akan dialamatkan terus-menerus: dengan tak ada hentinya, mengenai inovasi dan agresifitas fungsi sumber daya manusia.
Dapatkah strategi sumber daya manusia membantu ?
Dapatkah pengembangan dari suatu isu strategi sumber daya manusia bisa diangkat ke tingkat strategi korporat (perusah) ?. Pengembangan strategi sumber daya manusia menawarkan kesempatan untuk keluar dari cetakan "knee-jerk" tradisional yang telah berkarakter di beberapa area dari aktivitas sumber daya manusia itu sendiri. Fokus dan pengintegrasiannya adalah ditujukan pada strategi bisnis perusahaan. hal tersebut adalah sama dengan pengembangan strategi sumber daya manusia dan menawarkan keinginan memunculkan kontribusi dari fungsi mereka dan bersiap-siap mengakses proses perencanaan perusahaan dan menambahkan nilai bagi organisasi tersebut. Ada empat langkah yang prinsipil atas prosesnya, yaitu:
1. Kerangka kerja;
2. Statemen miss dan visi;
3. Analisis-analysis ;
4. Perencanaan; yang masing-Masing akan dihadapi sesuai dengan gilirannya.
Mengembangkan suatu kerangka kerja yang strategis
Di dalam mengembangkan suatu kerangka kerja ( lihat Gambar 1) untuk strategi sumber daya manusia, perspektif orang rasional adalah dengan merumuskan strategi perusahaan yang diadopsi. Penawarannya adalah pada suatu kerangka kerja yang logis yang dipercaya bahwa pada kebanyakan praktisi ingin pelaksanaannya bisa dimulai. Ini juga lebih mudah difahami dan menyeluruh. Dengan begitu pendekatan kita adalah mengembangkan strategi dimulai berdasarkan : "Apa yang kita lakukan harus relevan dengan tujuan perusahaan". Secara konsekwensi hal tersebut membantu organisasi untuk mengetahui tujuan nya. Di dalam mengembangkan strategi perusahaan, apapun pendekatannya, dimulai dengan menujukan tiga pertanyaan kunci yang strategis:
1. Ke mana arah kita sekarang ?
2. Di mana focus yang kita inginkan ?
3. Bagaimana cara kita berada di sana ?
Fungsi sumber daya manusia kemudian harus menambahkan dua hal lainnya:
1. Jenis ketrampilan macam apa dan jumlahnya berapa yang diperlukan untuk mengelola dan mendukung organisasi di masa datang untuk mencapai sasaran bisnis yang strategis ?
2. Program sumber daya manusia yang bagaimana dan prakarsa apa yang akan diperlukan untuk pencapaian secara efektif dari organisasi yang mendapatkan tekanan dari luar dan tuntutan yang mempengaruhi organisasi ?
Sebagai fokus ? secara ketat diarahkan pada proses strategis yang kebutuhannya untuk memperjelas area dari tanggung jawab sumber daya manusia strategis yang diuraikan ke dalam empat dimensi kunci, yaitu: kultur; organisasi; orang-orang; dan sistem. Dengan pemikiran ini, strategi sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai: "Suatu satuan koordinasi dari tindakan yang diarahkan pada pengintegrasian kultur perusahaan, pengorganisasian, para karyawan, dan system yang diadopsi". Baru-baru ini ada sesuatu yang pantas dipertimbangkan yang muncul pada "isu manajemen tunggal", apakah berada diantara mutu, kultur, atau kewiraswastaan. Pendekatan ini sering bisa diartikan keliru, seperti ketika sebagian dari organisasi sudah menemukan "kultur yang sempurna". Dengan mengenali di fungsi sumber daya manusia bahwa sistem atau struktur organisasi adalah sama sepentingnya dengan kultur atau orang-orang, kita menghindari permasalahan disebabkan oleh fokus yang sempit dan inconsistency di dalam tindakan manajemen kita. Pengintegrasian yang ketat adalah sasaran dari latihan itu. Gambar 1 Strategi sumber daya manusia ( suatu pendekatan Price Waterhouse)
Kegagalan dalam mengartikan strategi sumber daya manusia di dunia bisnis tidak mengejutkan, sebab menurut sejarah mengenai ungkapan strategi (dari Greek/Yunani yaitu strategos: secara umum berarti seni). Sering dihubungkan sebagai penggerak dari fungsi memasarkan produk, strategi sering menggusarkan menjadi sesuatu pengertian pada pernyataan; " Itu tergantung pada apa yang dipersepsikan dengan...", jenis tanggapan tersebut menghasilkan banyak penafsiran yang berbeda dan kebingungan, apalagi jika kita hubungkan dengan kata-kata seperti; perencanaan, sasaran hasil, kebijakan, gol dan tujuan.
Bagi beberapa orang, strategi adalah suatu proses yang formal, terdiri dari suatu rangkaian yang masuk akal tentang langkah-langkah bagi para manajer dimana aktivitas ini melekat dalam rangka mencoba untuk membentuk masa depan organisasi mereka. Kelompok "orang yang rasional" dalam hal ini memandang kontras dengan yang lainnya yang melukiskan strategi sebagai sesuatu yang terabaikan dan hampir terpisahkan dari konsepnya. Alternatif perspektif dari strategi ini, sebagian besar datang dari hasil pekerjaan Henry Mintzberg. Ia memandang perumusan strategi sebagai hal bukan hasil dari perilaku managerial yang masuk akal dan logis. pandangan "Incrementalist" melukiskan strategi sebagai suatu proses yang evolusiner atau muncul dari para manajer yang mencoba untuk menghubungkan dengan pertimbangan politik dan sosial yang kompleks. Bagi mereka yang berkeinginan untuk menyelidiki, perlu mengacu referensi dari Johnson. Paling tidak, maksud (arti) yang tepat dari istilah "strategi sumber daya manusia", berupa apakah strategi itu dipandang, dan bagaimana dikembangkan secara baik untuk menghindarkan penggambaran yang menyimpang. Pettigrew telah mengamati bahwa hal ini adalah suatu pokok yang lebih memungkinkan atas "pelanggaran pada ketaatan". Di dalam makalah Health Manpower Management Volume 22 · Number 2 · 1996 · pp. 4-11 This article was previously published in Employee © MCB University Press · ISSN 0955-2065 Relations, Vol. 12 No. 3, 1990. Pendekatan yang dikembangkan di sini kebanyakan dari Porter, suatu otoritas dunia pada pemikiran strategis. ini cenderung menujukan kenaikan yang cepat dan kemunduran dari perencanaan bisnis strategis di tahun 1970 dan Porter membantah, dan sebagai gantinya dimunculkan tentang “Menjelaskan dan Berkomunikasi strategi”. Tak banyak percobaan pada latihan perencanaan strategis yang menggunakan banyak tenaga, bilapun ada, maka berdampak pada tindakan sendiri-sendiri dengan menggunakan unsur format yang dominan. Pada proyeksi jangka panjang tidak berarti menggelapkan pengertian yang mendalam pada ungkapan "strategis". Artikel ini mencoba untuk memperhatikan Komentar Porter dan memberikan pada para praktisi tentang suatu kerangka yang praktis untuk mengembangkan strategi sumber daya manusia.
" Tidak ada apapun yang permanen, tetapi berubah"
Tidak ada yang meragukan bahwa perkembangan lingkup organisasi akan tetap berlanjut untuk menghadapi dan mengatur ketidakpastian, perubahan, dan prospek suatu perusahaan, dan ini dapat menyebabkan berbedanya arti pokok yang mengundang perdebatan tentang strategi sumber daya manusia. Kebanyakan dari faktor perubahan sangat dikenal dan mafum oleh banyak orang adalah kesempatan atas :
· Globalisasi pasar;
· Teknologi;
· Undang-undang pemerintah;
· Penggabungan dan akuisisi;
· Demografis;
· Sosial dan perubahan struktural organisasi.
Semua isu ini mempunyai konsekwensi pokok untuk manajemen fungsi sumber daya manusia di dalam organisasi. Nanti dulu, apakah seseorang ingin tahu berapa banyak fungsi sumber daya manusia secara aktip selalu memonitor atau merespon fungsi organisasinya. Sebagai alternatif, kita semua boleh mencoba mendapatkan kembali para manajer tingkat menengah yang berpengalaman yang kita lihat sekarang lebih sering menginginkan untuk pindah dari organisasinya.
Pada waktu yang sama pada perubahan teknologi sedang menuju ke depan dan membentuk batasan-batasan industri kembali pada fokus tingkatan ketrampilan. Kebanyakan organisasi yang berpengalaman menghadapi dampak dari teknologi yang baru di tahun 1980 tetapi sekarang ada suatu perwujudan teknologi yang sedang memusat, yang muncul lebih dari ketrampilan pokok. Sebagai contoh perbedaan antara industri komputer dan telekomunikasi yang teknologinya terus berkembang. Pada waktu yang bersamaan juga, teknologi berkelanjutan ke luasanya ketrampilan di sejumlah besar pekerjaan. Fungsi layanan pelanggan disusun kembali untuk memperhatikan mesin cerdas dan diagnostik sistem yang menggantikan kebutuhan insinyur yang mahal. Banyak masalah perbaikan pada kesalahan yang dilakukan oleh pelanggan sekarang dapat dengan mudah diatasi dengan menggunakan mesin program penjawab melalui telepon. Penekanannya adalah dengan menswitch dari individu yang memiliki kecakapan teknis ke individu yang membuat program di papan sirkit dan menyampaikan melalui pelayanan pelanggan. Di bagian yang lain dari skala pembalikan situasi, dengan penciptaan teknologi dari kaum elit teknokratis, karyawan yang dilatih dengan teknologi tingkat tinggi, kan menjadi karyawan yang gesit, langka, dan banyak permintaan. Hasilnya adalah suatu polarisasi dari tingkatan ketrampilan di dalam organisasi itu. Tetapi ide inovasi apa dan solusi yang dikembangkan oleh fungsi hr untuk dapat menngantisipasi munculnya masalah yang kompleks ini ? Bagaimana cara kita mengusulkan untuk menghubungkannya dengan "krisis manajemen tingkat menengah yang membawa teknologi baru’ ?. Mengubah nilai-nilai sosial dan dampak mereka pada pengembangan manajemen dan perencanaan karier adalah juga mungkin untuk menghasilkan perhatian terus atas peningkatan fungsi organisasi.
Kesimpulan yang kita dapatkan adalah berbentuk pertanyaan utama untuk kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengembangan karier di masa depan. Ini terjadi pada waktu yang sama ketika banyak organisasi sedang mencari-cari dengan aktip dalam mengembangkan suatu kultur manajemen dan kemampuan yang melebihi batasan-batasan nasional sebagai jawaban atas globalisasi dari pasar. Sebagian besar korporasi melihat terus meningkatnya perkembangan ke suatu strata internasional tentang manajemen. Beberapa organisasi tertentu telah memasuki kelompok ini pada tempatnya dan fungsi sumber daya manusia mereka tengah membuat suatu kontribusi dalam bentuk latihan. Isu-isu seperti itu adalah kompleks dan tidak terbantahkan, jadilah pertanyaan akan dialamatkan terus-menerus: dengan tak ada hentinya, mengenai inovasi dan agresifitas fungsi sumber daya manusia.
Dapatkah strategi sumber daya manusia membantu ?
Dapatkah pengembangan dari suatu isu strategi sumber daya manusia bisa diangkat ke tingkat strategi korporat (perusah) ?. Pengembangan strategi sumber daya manusia menawarkan kesempatan untuk keluar dari cetakan "knee-jerk" tradisional yang telah berkarakter di beberapa area dari aktivitas sumber daya manusia itu sendiri. Fokus dan pengintegrasiannya adalah ditujukan pada strategi bisnis perusahaan. hal tersebut adalah sama dengan pengembangan strategi sumber daya manusia dan menawarkan keinginan memunculkan kontribusi dari fungsi mereka dan bersiap-siap mengakses proses perencanaan perusahaan dan menambahkan nilai bagi organisasi tersebut. Ada empat langkah yang prinsipil atas prosesnya, yaitu:
1. Kerangka kerja;
2. Statemen miss dan visi;
3. Analisis-analysis ;
4. Perencanaan; yang masing-Masing akan dihadapi sesuai dengan gilirannya.
Mengembangkan suatu kerangka kerja yang strategis
Di dalam mengembangkan suatu kerangka kerja ( lihat Gambar 1) untuk strategi sumber daya manusia, perspektif orang rasional adalah dengan merumuskan strategi perusahaan yang diadopsi. Penawarannya adalah pada suatu kerangka kerja yang logis yang dipercaya bahwa pada kebanyakan praktisi ingin pelaksanaannya bisa dimulai. Ini juga lebih mudah difahami dan menyeluruh. Dengan begitu pendekatan kita adalah mengembangkan strategi dimulai berdasarkan : "Apa yang kita lakukan harus relevan dengan tujuan perusahaan". Secara konsekwensi hal tersebut membantu organisasi untuk mengetahui tujuan nya. Di dalam mengembangkan strategi perusahaan, apapun pendekatannya, dimulai dengan menujukan tiga pertanyaan kunci yang strategis:
1. Ke mana arah kita sekarang ?
2. Di mana focus yang kita inginkan ?
3. Bagaimana cara kita berada di sana ?
Fungsi sumber daya manusia kemudian harus menambahkan dua hal lainnya:
1. Jenis ketrampilan macam apa dan jumlahnya berapa yang diperlukan untuk mengelola dan mendukung organisasi di masa datang untuk mencapai sasaran bisnis yang strategis ?
2. Program sumber daya manusia yang bagaimana dan prakarsa apa yang akan diperlukan untuk pencapaian secara efektif dari organisasi yang mendapatkan tekanan dari luar dan tuntutan yang mempengaruhi organisasi ?
Sebagai fokus ? secara ketat diarahkan pada proses strategis yang kebutuhannya untuk memperjelas area dari tanggung jawab sumber daya manusia strategis yang diuraikan ke dalam empat dimensi kunci, yaitu: kultur; organisasi; orang-orang; dan sistem. Dengan pemikiran ini, strategi sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai: "Suatu satuan koordinasi dari tindakan yang diarahkan pada pengintegrasian kultur perusahaan, pengorganisasian, para karyawan, dan system yang diadopsi". Baru-baru ini ada sesuatu yang pantas dipertimbangkan yang muncul pada "isu manajemen tunggal", apakah berada diantara mutu, kultur, atau kewiraswastaan. Pendekatan ini sering bisa diartikan keliru, seperti ketika sebagian dari organisasi sudah menemukan "kultur yang sempurna". Dengan mengenali di fungsi sumber daya manusia bahwa sistem atau struktur organisasi adalah sama sepentingnya dengan kultur atau orang-orang, kita menghindari permasalahan disebabkan oleh fokus yang sempit dan inconsistency di dalam tindakan manajemen kita. Pengintegrasian yang ketat adalah sasaran dari latihan itu. Gambar 1 Strategi sumber daya manusia ( suatu pendekatan Price Waterhouse)
Statemen misi sumber daya manusia
Fungsi sumber daya manusia harus jelas seperti di mana organisasi sedang berusaha untuk bertujuan dan kemudian mempertimbangkan implikasi untuk aktivitasnya sendiri. Di konteks ini, George Ordiorne mengacu pada daya penggerak bisnis sebagai alat untuk mengarahkan sumber daya manusia. Sebagai konsekwensinya, misalkan organisasi "berpengemudi teknologi", maka kebutuhan untuk merekrut, mengembangkan, mempertahankan dan mengganti ilmuwan dan insinyur yang memiliki tingkatan kompetensi yang qualified, ini akan menjadi pengemudi strategi dari fungsi sumber daya manusia itu. Sebagai alternatif, organisasi lainnya melihat metoda dari distribusi sebagai daya penggerak. Ini ada pada organisasi penjualan, dan mereka sering bersandar pada wakil penjualan yang mengunjungi rumah dengan tingkat tinggi dari motivasi, gairah dan ketekunan untuk mencapai sukses. Perekrutan atas staff amatir atau staff part-time adalah hal penting, seperti adanya kebutuhan untuk melatih mereka dengan cepat. Terlepas dari komisi yang didasarkan pada skema insentif provisi kecil yang dibuat untuk benefit staff tinggi atau untuk faktor keamanan. Sehingga sumber daya manusia yang berfungsi pada jenis organisasi ini adalah mampu mengambil petunjuk awal yang mendasari strategi bisnis.
Seringkali daya dorong datangnya dari kebutuhan untuk mengatur perubahan atau refocus aktivitas organisasi Manajer senior mengidentifikasikan bahwa strategi harus didasarkan lebih dari sekedar bidang pemasaran saja; apabila suatu perusahaan tidak lagi bisa mencoba untuk bersaing dengan lain, ke luar dari proses strategis, ini adalah suatu rangkaian yang utuh tentang prakarsa sumber daya manusia diikuti investasi termasuk yang sangat besar di (dalam) pelatihan dan pengembangan dan suatu penyusunan kembali atas kompensasi dan aktivitas manajemen karier. Maka di dalam organisasi apapun, strategi sumber daya manusia harus berasal dari strategi bisnis perusahaan.
Oleh karena, tim sumber daya manusia memiliki sense, secara bersama-sama dengan manajemen lini, maka hendaknya pengembangan suatu visi atau statemen misi, dianjurkan untuk mendapatkan jawaban atas beberapa pertanyaan yang sangat sederhana adalah dengan mempertimbangkan pertanyaan secara tepat memiliki kekuatan fokus pada :
· "Kontribusi apa yang diberikan oleh karyawan terhadap bisnis perusahaan"
· "Sampai sejauh mana fungsi kita berperan"
· "Siapa yang menjadi pelanggan kita ?"
· "Apa yang dibeli oleh pelanggan kita ?"
· "Apa yang diperlukan untuk efektifitas fungsi ?"
Pada waktu yang sama proses sederhana ini menyediakan dasar untuk pengukuran hasil kerja pada masa depan. Hal Itu dapat menilai apakah fungsi tersebut bermental "produsen berbiaya rendah" atau apakah benar-benar berusaha untuk menambahkan nilai dengan meningkatkan kontribusi dan aktivitas nya; jika itu merupakan strategi perusahaan tersebut. Mereka yang berkeinginan mengembangkan pendekatan ini lebih lanjut, perlu membaca artikel Humble dan Davis. Posisi pertanyaan ini memiliki inti bahwa fungsi sumber daya manusia di dalam organisasi masa kini terpaksa harus berpikir secara otomatis tentang kemandirian fungsi sebagai bisnis yang beroperasi unit, mendayagunakan fungsi dalam hal memasarkan ketrampilan kwantitatif dan teknis sdm yang dipekerjakan di fungsi yang lain. Area yang kwantitatif adalah hal yang menantang dan lagi kita belum jauh menujukan secara positif atas cost-benefit atau argumentasi "payback" . Ini merupakan suatu kelemahan di dalam profesi kita dan satu yang mungkin di alamatkan pada perhatian pada sebagian dari metoda yang digunakan oleh fungsi-fungsi para rekan kerja kita, yaitu bidang-bidang; finansial, pemasaran, IT dan R&D. Tidak seharusnyakah kita memperhatikan perbandingan kunci orang-orang kita ?, biaya-biaya per karyawan, nilai jual setiap karyawan atau nilai tambah per karyawan menawarkan beberapa pedoman arah, tetapi kejelasan inovasi yang lebih besar, masih diperlukan.
Analisa sumber daya manusia
Pelaksanaan analisa swot yang benar ( kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dapat mengklarifikasikan status kondisi sekarang dari berfungsinya organisasi dan lingkungan operasi eksternalnya. Ini adalah suatu proses yang harus dikerjakan secara reguler dalam rangka menetapkan ulang statemen misi fungsi dan untuk menyediakan suatu inputan jumlah dan kualitas sumber daya manusia bagi proses perencanaan strategik tersebut. Seperti kebanyakan teknik yang baik, analisa swot adalah cara sederhana untuk memahami, menggunakan dan merubah tindakan yang positif.
Dengan kompleksitasnya permasalahan angkatan perang sekarang yang mempengaruhi organisasi, hal tersebut terutama sekali memonitor lingkungan eksternal. Inovasi di sini bukanlah pada bidang teknik, yang selama lebih dari 20 tahun telah dilaksanakan, tetapi di dalam menugaskan seseorang atau sekelompok para manajer untuk memonitor lingkungan internal dan eksternal dan riset kemungkinan implikasi organisatoris untuk didiskusikan oleh tim sumber daya manusia dan manajemen senior. Manajer sdm tingkat lini harus menjadi anggota ke dalam proses ini untuk membantu mengarahkan munculnya isu yang baru untuk memberi; pemahaman pemiliki perush, komitmen dalam menghadapi konsekuensi dari aktivitas sumber daya manusia. Kebutuhan untuk menilai permintaan mendatang dari lingkungan eksternal dan organisasi adalah hal penting. Bagaimanapun, proses juga melibatkan banyak analisa internal. Sebagai contoh, apakah kamu mempunyai ketrampilan yang benar? Adakah regu mu mendapat kredibilitas manajemen? Pada berbagai hal apa kamu berkonsultasi dalam mengerjakan organisasi ? Setelah menyelesaikan status ini, kemudian melaporkan fungsi sumber daya manusia yang mampu terlibat di langkah yang berikutnya tentang perumusan strategi. Suatu kerangka logis dan sederhana yang mengkombinasikannya dalam perencanaan strategis. Tetapi dapat dipastikan bahwa pada langkah berikutnya kompleksitas akan lebih nyata terlihat.
Perencanaan sumber daya manusia
Kebutuhan untuk menghasilkan beberapa pilihan sumber daya manusia yang strategis dan kemudian membuatnya menjadi hal strategis. Pilihannya adalah bagaimana menilai progres kerangka kerja orang rasional maju. Namun hal itu merupakan posisi struktur isu. Bagaimana cara kita berkembang, membentuk dan memesan aneka pilihan dan pilihan kita ? Ini dapat dipecahkan dengan memusatkan pada pada 4 dimensi yaitu: kultur, organisasi, orang-orang dan sistem ( lihat Gambar 2). Aktivitas personil yang klasik cenderung untuk menutup area tentang orang-orang dan organisasi, tetapi bahkan di area ini tindakannya sering kurang pengintegrasian sedemikian rupa, sehingga kita cenderung untuk mengubah struktur penggajian tanpa memandang struktur organisasi atau kemampuan orang-orang. Hasilnya adalah sering terletak pada ketiadaan koordinasi dan pengarahan.
Kultur adalah sesuatu yang menarik, dan pada sebagian orang menjadi in klusi yang kontroversial. Kultur organisasi, pengukurannya, monitoring dan manajemen, menyediakan hal yang potensial untuk meningkatkan pencapaian tujuan organisasi. Pada saat kita menghadapi kesulitan dan argumentasi akademis di atas memberi sinyal "ya" atau "tidak"nya kultur dapat diubah, faktanya adalah bahwa semakin banyak pimpinan eksekutive yang mau menerima konsep dari kultur perusahaan, akan menjadi sumber yang kompetitif. Schein berargumentasi bahwa kultur perusahaan adalah sesuatu yang harus dipahami dan diatur sebagai aspek kunci dari sumber daya manusia. Legge menyebut penggunaan dari kultur oleh personil orang-orang untuk memperoleh "inovasi deviant". Dia melihat dari penggunaan kultur ini sebagai suatu usaha yang profesional yang dilakukan oleh sumber daya manusia untuk merubah dasar sukses organisasi dan kontribusi fungsi sumber daya manusia untuk bahan evaluasi, hal ini memerlukan sumber daya manusia yang profesional untuk bertindak sebagai suatu mata rantai antara individu dan nilai-nilai perusahaan.
Yang menarik di area ini juga adalah kecurigaan yang tradisional dan kadang-kadang secara konflik di tunjukkan oleh profesional terhadap penggunaan peralatan diagnostic, seperti survey sikap atau iklim organisasi. Ini membingungkan mereka, untuk alat seperti itu menyediakan suatu kesempatan yang utama untuk fungsi dalam memberikan kontribusi yang signifikan kepada fungsi organisasi dalam format kwantitatif. Ini juga terjadi di IBM yang melaksanakannya dalam waktu yang sangat panjang. Namun sangat sering berkecenderungan menjadi kebencian yang dirasa merampas prakarsa, dan manajemen senior menginformasikannya seperti berfikirnya orang-orang tentang organisasi dan cara kerjanya.
Allied Dunbar menggunakan suatu daftar pertanyaan staff untuk memandu pencapaian para manajernya atas sejumlah aktifitas manajerial kunci dan ini adalah suatu contoh yang sempurna dari suatu pendekatan yang inovatif ke manajemen sumber daya manusia. Pada sisi lain, banyak fungsi sumber daya manusia belum mempunyai persiapan argumentasi yang bisa disampaikan mengenai sistem tersebut, di luar area tradisional seperti pada penilaian atau pembinaan manajemen. Sedikit sekali fungsi sumber daya manusia mempunyai suatu masukan tentang sistem yang menyertakan investasi teknologi informasi yang utama. Secara khas, reaksi dari IT profesional bias menjadi : "Apa yang mereka akan fahami tentang hal itu ?". Faktanya adalah kita mungkin mengetahui suatu bundel yang utuh lebih dari fungsi lain yang manapun termasuk fungsi keuangan. Sesungguhnya biaya nyata dari investasi teknologi informasi bukanlah pada biaya perangkat kerasnya, tetapi pada biaya-biaya pelatihan bagi orang-orang yang menggunakan perangkat keras tersebut. Berapa banyak sistem IT yang menderita penyakit di bawah kapasitas serius oleh karena pelatihan yang tidak cukup? Namun bagaimanapun juga debat macam ini hanya pernah terjadi pada beberapa kelompok perusahaan.
Figure 2 Human resources strategy planning
Health Manpower Management
Volume 22 · Number 2 · 1996 · 4–11
Sasaran dari percobaan untuk mengembangkan strategi sumber daya manusia adalah untuk ditempatkan pada isu agenda besar sumber daya manusia . Pada pengujian empat dimensi tersebut adalah dapat dimungkinkan untuk mengembangkan suatu rangkaian yang strategis. Menghasilkan pilihan rangkaian dalam kaitannya dengan aktivitas sumber daya manusia. Ini akan benar-benar menyediakan sebagian dari pilihan yang sangat jelas (nyata), sedangkan analisa perusahaan yang dilakukan oleh perorangan, mengarah pada set-up tujuan perusahaan yang lebih signifikan. Dengan jelas beberapa pilihan kunci harus dibuat. Ketika manajemen lini dan fungsi sumber daya manusia sudah mengikuti proses ini, kemudian adalah menetapkan beberapa sasaran besar sumber daya manusia. Sasaran global Sdm mengenai perencanaan sumber daya manusia, kemudian perlu diuraikan ke dalam area spesialis seperti penggajian, perekrutan, penilaian dan pelatihan dan pengembangan sdm. Pilihan pada perekrutan mungkin menimbulkan 2 pertanyaan, yaitu apakah promosi kandidat didapatkan dari dalam organisasi atau dari pasar tenaga kerja eksternal. Apakah organisasi mempunyai alur karier yang lebar/luas atau sempit? Di area kompensasi, apakah organisasi dalam program promosi memberikan gaji dasar yang rendah atau tinggi, sedikit insentif atau banyak insentif ? Apakah organisasi memberikan keamanan pada tenaga kerja yang tinggi atau terbatas? Sesuai dengan hal tersebut di atas, melalui pendekatan tertentu ini, masing-masing fungsi spesialis diperlukan untuk di-set tujuan operasional yang konsisten dengan statemen misi sumber daya manusia dan sasaran strategis perusahaan tersebut. Hal tersebut diperlukan juga untuk memastikan bahwa program penggajian adalah konsisten dengan perencanaan karier dan aktivitas pengembangan dan seterusnya.
sumber diterjemahkan secara bebas dari : artikel “what is hr strategy ? oleh Mark A. Thomas Konsultan senior di Price Water-house Management Consultants , London, UK).
Tidak ada komentar:
Posting Komentar